Lean Management, ein Weg nach vorne für Krankenhäuser?

Der Krankenhausaufenthalt vieler Covid-19-Patienten hat ein aktuelles Phänomen im Gesundheitssektor in Frankreich hervorgehoben: die Entwicklung eines Arbeitsorganisationssystems, "Lean Management", das ursprünglich im Automobilsektor etabliert war. .

Lean Management wird in der Tat als wesentliches Glied im Sparplan innerhalb des französischen Krankenhaussystems dargestellt, was zu einem drastische Reduzierung der Anzahl der verfügbaren Betten.

Lean Management begann Anfang der 2000er Jahre in französischen Krankenhäusern Fuß zu fassen. Die Universitätskliniken (CHU) von Lyon, Toulouse oder Grenoble oder die Assistance publique-Hôpitaux de Paris gehören zu den Einrichtungen, die es haben. verwenden.

Der Einsatz von Lean im Gesundheitssektor wird durch das Krankenhausmanagement durch die Notwendigkeit gerechtfertigt, die (knappen) verfügbaren Ressourcen besser zu nutzen, um sich ständig ändernden Bedürfnissen gerecht zu werden. Gleichzeitig behauptet dieser Sektor seine Spezifität in Bezug auf Produktionsorganisationen und Managementmethoden aus der Unternehmenswelt.

Obwohl dieses System eine effizientere Patientenversorgung ermöglicht, ist es auch der Ursprung perverser Effekte, insbesondere im Hinblick auf die Verschlechterung der Versorgungsqualität und die schlechte Berücksichtigung der medizinischen Besonderheiten von Patienten.

Von der Automobilindustrie bis zum Gesundheitswesen

Der Begriff Lean für das Produktionsmanagement wurde von einem Forscherteam am Massachusetts Institute of Technology (MIT) aus einer Analyse des Toyota-Produktionssystems übernommen. Diese Analyse wurde im Rahmen des Forschungsprogramms fortgesetzt Internationales Kraftfahrzeugprogramm (PMI). Lean Management leitet sich ab von Prinzipien des Toyotismus wie gerade rechtzeitig oder null Mängel.

Ein Mitarbeiter arbeitet am Fließband von Toyotas Werk in Onnaing in Frankreich.
Pascal Rossignol / Pool / AFP

Der Weg, um Lean Management zu definieren diskutiert In der Literatur gibt es jedoch eine Reihe von Invarianten, die in der Pionierarbeit identifiziert wurden.

Unter diesen organisatorischen Praktiken finden wir: Teamarbeit, Vielseitigkeit, Autonomie der Initiative (in Bezug auf die Lösung unvorhergesehener Probleme), starke Standardisierung der Arbeitsprozesse, Qualitätsmanagement mit Produktionsmanagementtechniken damit verbunden (Qualitätskreis, Kaizen), die Entwicklung von Verantwortlichkeiten (und ihre Folgen: Übertragung von Verantwortlichkeiten, Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten), mit denen beispielsweise ein Anreizsystem verbunden ist, z. kollektive Leistung für Arbeitsteams.

Der Einsatz von Lean Management in Krankenhäusern und allgemein im öffentlichen Dienst trägt zu dem neuen öffentlichen Management bei, das zur Implementierung von Managementinstrumenten aus dem privaten Sektor in der EU geführt hat Öffentlicher Sektor.

Lean Management wird wie das neue öffentliche Management als ein Weg gesehen, die Organisation von Krankenhäusern durch zu rationalisieren Beseitigung von Verlusten und Abfällen (zB Unterbrechungen, Verzögerungen, Fehler …) zur Verbesserung des Patienten-, Informations- und Warenflusses.

EIN Gruppe von Forschern hat drei Aktivitäten identifiziert, die spezifisch für Lean Management im Gesundheitssektor oder "Lean Healthcare" sind: Leistungsbewertung, Verbesserung und Kontrolle.

Bewertungsaktivitäten bestehen aus der Diagnose der Leistung der Prozesse des bestehenden Unternehmens in Bezug auf Verschwendung, Fluss oder Wertschöpfungsfähigkeit durch Analyse der Wertschöpfungskette.

Verbesserungsaktivitäten basieren auf der Methode der schnellen Verbesserungsereignisse (manchmal auch als Kaizen Blitz, Kailaku bezeichnet), die darin besteht, in 3 bis 5 Tagen eine Teambewertung zu entwickeln und die Arbeitsprozesse mithilfe der 5S-Methode zu verbessern oder "5 warum".

Schließlich bestehen die Aktivitäten zur Leistungskontrolle darin, die erzielten Verbesserungen zu messen, insbesondere mittels visueller Tools (Grafiken, Tabellen usw.), und Benchmarking (eine Qualitätsmanagementtechnik, die darin besteht, den Betrieb zu untersuchen und zu analysieren) von anderen Unternehmen, um sich inspirieren zu lassen und das Beste daraus zu machen).

Viele perverse Effekte

In mehreren Studien wurden die Ergebnisse der Implementierung von Lean Management bewertet (https://www.cairn.info/performance-et-innovation-dans-les-etablissements – 9782100710973-page-253.htm). Eine Arbeit Die Zusammenführung von 18 Studien, die in einer Literaturübersicht zur Bewertung der Wirksamkeit von Lean Management in Rettungsdiensten veröffentlicht wurden, zeigt, dass die Mehrheit von ihnen zu dem Schluss kommt, dass sich die Wirksamkeit der Managementprozesse verbessert hat. Patientenversorgung:

  • Verkürzung der Wartezeiten der Patienten;

  • Erhöhung der Anzahl der Patientenkonsultationen;

  • Erhöhung der selbst berichteten Patientenzufriedenheit.

Der Großteil dieser Forschung misst jedoch nicht die Auswirkungen von Lean Management auf das Pflegepersonal (Ärzte, Krankenschwestern, Pflegehelfer).

EIN Ermittlung war an den Konsequenzen der Implementierung einer Methode in verschiedenen Notaufnahmen französischer Krankenhäuser interessiert, die hauptsächlich darauf abzielte, die Wartezeiten der Patienten zu verkürzen, indem der Ein- und Austritt von Patienten flüssiger wurde – was sich nähert Unserer Meinung nach Lean Management.

Diese Umfrage zeigt, dass diese neuen Produktionsmanagementtechniken dem Berufsethos – also den Werten und Standards, die einen Beruf strukturieren – des Pflegepersonals zuwiderlaufen, für das die Verkürzung der Durchlaufzeit als verschlechterbar empfunden wird die Qualität der Pflege.

Während einer landesweiten Protestbewegung am 30. Juni fordern die Pflegekräfte bessere Arbeitsbedingungen im öffentlichen Krankenhaus.
Clement Mahoudeau / AFP

Darüber hinaus a statistische Analyse Die Durchführung in einer Notaufnahme eines Krankenhauses zeigt, dass die Rücklaufquote umso höher ist, je kürzer die Transitzeit des Patienten ist.

Die Schwankungen der Transitzeit erklären 20% der Rücklaufquote. Beispielsweise entspricht eine Verkürzung der Transitzeit um eine Stunde einer geringfügigen Erhöhung der Rücklaufquote um 3,25%. Mit anderen Worten, der perverse Haupteffekt der Verkürzung der Durchgangszeiten des Patienten besteht darin, die Qualität der verabreichten Versorgung zu verschlechtern und letztendlich die Rückkehrrate des Patienten zu erhöhen.

Patient oder Klient?

Im andere Forschung In einem Operationssaal eines englischen Krankenhauses durchgeführt, in dem Lean Management eingesetzt wurde (durch organisatorische Praktiken wie Qualitätszirkel und Produktionsmanagementtechniken wie 5S), zeigen die Forscher, dass das Pflegepersonal das wahrnimmt Einsatz von Lean als Quelle für eine Verschlechterung der Versorgungsqualität.

Darüber hinaus stehen Krankenhauspraktiker der durch Lean Management verursachten Überstandardisierung sehr kritisch gegenüber, was ihre Fähigkeit zur Anpassung an unerwartete Veränderungen stark einschränkt.

Schließlich, vier Fallstudien In englischen Krankenhäusern, die Lean Management eingesetzt haben, zeigt sich, dass Lean Management in der Praxis, obwohl es Produktivitätsgewinne bringt (obwohl lokalisiert und von geringem Ausmaß), "zu einer Konstellation unzusammenhängender Aktivitäten wird und wenig miteinander verbunden ist". . Schließlich wird die allgemeine Logik dieser Methode vom Pflegepersonal nicht verstanden.

Diese verschiedenen Studien unterstreichen die Schwierigkeit, in Krankenhäusern eine sehr standardisierte Arbeitsorganisation zu implementieren, die ursprünglich für die Automobilindustrie konzipiert wurde. Dies schränkt die Fähigkeit des Pflegepersonals ein, die Heterogenität von Pathologien und Patienten, mit denen es konfrontiert ist, zu berücksichtigen.

Schließlich kann die Transplantation von Lean Management im Gesundheitssektor dazu führen den Patienten an einen Klienten anpassen Die Bedürfnisse sollten um jeden Preis gedeckt werden, manchmal zum Nachteil anderer Leistungsaspekte wie der Wahrung der Arbeitsbedingungen der Pflegekräfte, der Effizienz oder der Qualität der angebotenen Pflege.

Obwohl die Implementierung von Lean im Krankenhaus von stark gefördert wird einige BeratungsunternehmenDie Ségur de la Santé – Konsultation der Interessengruppen des französischen Gesundheitssystems, die vom 25. Mai 2020 bis zum 10. Juli 2020 stattfand – ist unserer Meinung nach ein Zeichen für a Hinterfragung von Lean-Prinzipien und -Praktiken zum Beispiel durch die Vereinfachung der Qualitätszertifizierungsverfahren oder die Reduzierung der Anzahl der Berichtsinstrumente.

Aber werden diese Maßnahmen es ermöglichen, das bereits atemlose Krankenhaussystem rechtzeitig auf eine sehr wahrscheinliche Zeit vorzubereiten? zweite Welle von Covid-19 im Herbst ? Es bleibt abzuwarten.

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